Führen durch Persönlichkeit

Je mehr sich der Führende über seine hierarchische Position und fachliche Funktion hinaus als Person zeigt, desto mehr wird er seine Wirksamkeit steigern und die Beziehung zu sich und zu anderen konstruktiv gestalten. Führungsexperte und Executive Coach John Kayer erklärt, warum der Führende gut daran tut, auch als Mensch sichtbar zu werden.

Wenn von Führen durch Persönlichkeit die Rede ist, drängt sich die Frage auf, wie sich denn noch führen ließe, wenn nicht durch Persönlichkeit? Im Kontext der Organisation hat der Führende zunächst seine hierarchische Position, um seinen Führungsanspruch zu untermauern. Diese "gehört" jedoch nicht ihm selbst – sie ist ihm verliehen. Auf Zeit. Eine zweite, häufig bemühte Quelle von Führungsautorität ist das Fachwissen. Verkürzt ausgedrückt: "Ich weiß es besser, also folge mir!" Auf den unteren Ebenen eines Unternehmens, wo es noch stärker "um die Sache" geht, ist der Bezug zur Fachkenntnis besonders intensiv. Sachkompetenz ist sicherlich eine wünschenswerte Bedingung für konstruktive Führung, aber keine hinreichende.

Denn was hat hohe Sachkompetenz mit dem Führen von Menschen zu tun? Nicht viel. Eine übermäßige fachlich-inhaltliche Orientierung des Chefs fokussiert die Aufmerksamkeit auf das "richtig Machen" und Fehler vermeiden. Der Führende lädt die Mitarbeiter nicht zur Übernahme von Verantwortung ein ("Chefsache"), verteidigt die eigene Position durch Vorenthalten von Information ("Wissen ist Macht"), verstärkt das Team nicht durch Top-Performer und legt wenig Wert auf Weiterentwicklung der Mitarbeiter – aus Angst um den eigenen fachlichen Vorsprung. Der Fokus auf die "Sache" ist Folge des Siegeszugs der Technik, der dazu verleitet hat, Gedankenmodelle aus der Welt der Herstellung in die Welt des sozialen Miteinanders zu übertragen. Dadurch wird der Einzelne auf seine funktionale Aufgabe reduziert – ähnlich eines Zahnrades im Getriebe. Doch der Mensch ist keine Maschine!

Führungskräfte sind in ihrer Ganzheit gefordert

Die Grundthese dieses Artikels lautet daher: Je mehr sich der Führende über seine hierarchische Position und fachliche Funktion hinaus als Person zeigt, desto mehr wird er seine Wirksamkeit steigern sowie die Beziehung zu sich und zu anderen konstruktiv gestalten. Da es sich bei Führung um eine menschliche Wechselbeziehung handelt, tut der Führende gut daran, auch als Mensch sichtbar zu werden. Erst wenn die emotionale Beziehung zum Gegenüber hergestellt ist, können wir uns auf die "Sache" konzentrieren. Erst wenn das Vertrauen untereinander hergestellt ist, kommt es zu einem konstruktiven Miteinander.

Doch zu wem können Mitarbeiter eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen? Und was müssen sie bei ihm spüren, damit sie sich vertrauensvoll führen lassen? Hier lohnt der Blick zurück in eine Zeit, die von der Technik noch nicht so stark geprägt war: Im alten Europa war seit Aristoteles nicht nur von einer funktionalen Kompetenz (griech.: "Logos"), sondern auch von einer sozial-emotionalen (griech.: "Pathos") und einer ethischen Kompetenz (griech.: "Ethos") die Rede.

Logos: Wie schon angedeutet, braucht ein kompetent Führender zweifellos auch rationale und funktionale Kompetenzen. Die Kenntnis von Angebot und Nachfrage, Trends im Markt und im Unternehmen etc. müssen wahrgenommen und interpretiert werden. Entscheidungen sollten durch analytisches Denken, Methoden und Fachwissen so weit als möglich empirisch abgesichert sein. Diese machen jedoch nur einen Teil dessen aus, was Führung gelingen lässt.

Pathos: Den zweiten wesentlichen Aspekt würden wir modern als soziale bzw. emotionale Kompetenz (Stichwort: "Soft skills") bezeichnen. Dahinter steckt die Fähigkeit, Beziehungen, die emotional geknüpft werden, konstruktiv zu gestalten. Eine Beziehung beginnt beim eigenen authentischen Handeln. Dann kommt die Beziehung zur Sache, um die es geht. Erst die emotionale Beziehung (Identifikation) des Führenden zu seinem Thema lädt es für seine Geführten mit Bedeutung auf. Und schließlich geht es um die Beziehung zum anderen, in diesem Fall zu den Geführten. Ein guter Führender kann Gemeinschaft herstellen: Zwischen sich und anderen, aber auch zwischen den Mitgliedern einer Gruppe.

Ethos: Dritter und wesentlicher Aspekt der Führungspersönlichkeit ist eine normative oder ethische Kompetenz. Sie beantwortet die Frage nach dem Sinn unternehmerischen Handelns. Menschen stellen die Frage nach dem "Wozu?" jenseits von Umsatz- oder Renditezielen. Welchen Beitrag leisten wir zur Gesellschaft, zum großen Ganzen? Warum ist es wichtig was wir tun? Erst wer als Führender auf dieser Ebene Orientierung für sich selbst gefunden hat, ist in der Lage, anderen Orientierung zu geben.

Modern gesagt: Es geht um die Integrität der Führungspersönlichkeit. Nicht auf das Verhalten kommt es an, sondern auf die alles entscheidende geistige Haltung, wie schon der ehemalige Spitzenbanker Alfred Herrhausen betonte. Für erfolgreiche Führung ist die Person als Ganzes gefordert – mit all ihren rationalen, emotionalen und ethischen Kompetenzen.

Entwicklung der Persönlichkeit

Gefragt ist daher kein "Training" von Verhaltensmustern, sondern die persönliche Entwicklung des Führenden, um als Individuum jenseits der Rolle oder Funktion, die jemand im Betrieb innehat, sichtbar zu werden. Dem anderen etwas von mir anbieten (Person= lat.: per (hin-)durch + sonare: tönen, klingen). Nur so lässt sich eine tragfähige und belastbare Brücke zwischen Menschen aufbauen. Eben diese Beziehung wird verstellt, wenn ich dem anderen nur mit "Techniken" im Sinne von standardisierten Verhaltensweisen begegne.

Wie lässt sich eine persönliche Entwicklung anstoßen? Diese Frage schlägt wiederum den Bogen zu unserer humanistisch geprägten Denktradition, denn die Antwort ist uns in Europa seit Jahrtausenden bekannt: "Erkenne dich selbst!" stand schon im alten Delphi über der Pforte. Das Orakel gab denen, die nach Entscheidungshilfen oder nach ihrer Zukunft fragten, also schon im Vorfeld den Hinweis, wo die Antworten zu finden seien: In dir selbst.

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